世界经济进入到了21世纪以后，任何一个企业要想实现跨越式发展，仅仅依靠内涵式自我积累的发展，已经远远不够。以美国为例，自19世纪90年代以来，已经发生了5次并购浪潮，形成了目前的企业格局。世界传媒业近几十年以来也加入了这种并购浪潮，走上了跨媒体、跨行业、跨国经营的道路，形成了超大型的传媒集团。中国出版业要加入世界出版传媒业的竞争，势必要向跨媒体、跨行业、跨国经营的方向迈进，并购也成为题中应有之义。
但是并购作为一种投资行为，其风险极大。按照国内外学者的研究，并购最终获得成功的，按最乐观的计算，其数量也不超过一半，还有学者认为有2/3的并购都是失败的。[1]传媒业中近几年的著名并购案如美国在线与时代华纳的合并以惨败告终，此类教训比比皆是。中国企业在近几年也屡屡发起对海外企业的并购，但也大多以缴纳高额学费作为结局。“麦肯锡的一项研究表明，中国大陆的公司在完成一桩并购后两年内的回报率为负3%，而台湾公司的回报率为2%，香港更是高达7%。”[2]最近两年，随着美国次贷危机日益深重，美国乃至西方其他国家企业接连出现破产、倒闭的状态，国内也出现了到海外“抄底”、进行并购的呼声和行动。作为中国出版业，尽管在企业规模、经营管理能力、海外经营经验、并购经验等方面还存在诸多不足，但在转企改制日程日益逼近、国际竞争日益激烈的现实境遇下，未雨绸缪，通过对国内外出版业外企业近些年的跨国并购案例的研究，思考一下出版业并购问题，为转企改制后中国出版企业的国际竞争做一个“课前预习”，应当是一个有意义的工作。
我们认为中国出版企业并购，首先要完成体制机制的转变，完善企业治理结构。从下文我们涉及到的研究对象来看，这些进行海外投资并购的企业都早已完成了体制机制的转变，是独立的市场主体，具有良好的企业治理结构。已有诸多学者对其重要性作过全面深入论述，此处不赘言。
其次要明确企业发展战略，打造企业核心竞争力，做好进行并购扩张的人财物基础。并购是一种投资行为，是企业根据发展战略做出的重大投资决策。它不仅需要企业有足够的资金，还需要企业具有明晰的发展战略，并根据战略打造出核心竞争力。
对于中国出版企业来说，明确企业发展战略，打造企业核心竞争力，争取在两三年内在出版业的某个或某些领域处于国内乃至国际的领先地位，还是一个艰巨的任务。本文着重对国内外一些出版业外企业近年并购案例进行探讨，总结阐述对中国出版企业投资并购的有益经验和做法。
一、根据企业自身情况与发展战略确定并购策略
1.审慎扩张模式
并购是一种违反有机增长的成长方式，如同人体的器官移植，能否成功，需要诸多条件，稍有不慎，即告失败。而大规模的并购更需两家企业进行系统的机制、团队与文化融合。而通过一种“收购工厂”的审慎扩张模式，进行小规模多次并购，以一种系统化的化整为零的方法，缓释整体风险，从而实现有机增长。这一方式对于缺乏并购经验的中国企业来说，不失为一种可行的模式。
丹麦ISS公司就是采取了这样的策略获得成功的。ISS公司是世界上最大的设施管理服务提供商之一，其业务包括车间地板和办公室清洁、维修、饮食和安全。当时该行业的市场情况处于分散状态。为了应对竞争，ISS公司确定了如下发展战略：通过收购发展成为全方位的供应商;通过对各家公司的收购，进入新的地域市场;整合设施服务，提出并实施区域市场独特的销售主张。根据此战略，ISS公司自2000年起，收购了450多家小型企业，扩大了区域市场份额，进一步发展了海外市场。2006年，ISS公司总收益达到了110亿美元。
“收购工厂”的审慎扩张模式适合于分散性产业的并购。根据科尔尼兼并数据库的分析，这些分散性产业通常处于“起步”发展阶段。从这个意义上看，中国出版企业一旦完成全部转企改制，将会比较适合于采用这种模式进行并购整合，从而打造出几个超大型出版集团。
2.通过投资并购实现企业发展方向的潜移暗转
IBM由计算机硬件生产商转变为计算机服务和软件服务商，投资并购策略的稳步实施是一个重要因素。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但此后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元 。在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。2002年，公司外包了大量的PC制造业务。2005年，IBM进一步将其全球PC业务出售给中国的联想集团。
自1990年代组织改造后，IBM完成战略转型，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案。因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。此后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。
在作出了企业战略转型的决策后，IBM对投资并购策略做了精心的安排。他们通过对软件行业进行全面的细分战略评估和差距分析，根据不同的情况确定其并购方式、交易目标等。由此IBM开发出了一套与并购式成长战略相配套的方法、技能和资源。这种针对不同交易类型采用不同交易方式的做法，使并购效益十分明显。2002～2005年IBM共进行了39宗金额为5亿美元以下的收购，直接收入在两年内增加了一倍。
在2009年以前的近6年里，IBM收购了50家软件公司，其中近20%是所在行业细分市场领军企业。IBM通过以上并购策略，将并购目标定在高价值、高成长行业细分，使IBM顺利地实现了由计算机硬件生产商到计算机服务和软件服务商转变。
考察IBM的战略转型，对中国出版企业是具有强烈现实意义的。IBM之所以转型，是因为计算机硬件生产已触碰到了“天花板”。这就是2005年5月，经过数月谈判后，IBM将其PC业务剥离出售给中国联想集团的基本背景。我们中国出版业，绝大部分企业的核心竞争力在传统的纸质图书出版方面，而纸质图书无论是一般图书还是教育图书，其利润率都不高，而且进一步发展的空间已经很小。而数字出版则是传统出版变身的一个可能的选项。从国际经验来看，出版企业向传媒业的其他相关领域进发，打造盈利模式更加稳定、丰厚的产业链和价值链，是世界发达国家出版传媒业的共同趋势。在面临出版业转企改制的压力与机遇并存的时期，如何确定中国出版企业的更新之路，并同时考虑相应的投资并购策略，需要中国出版人拿出智慧和魄力。
3.中联重科的并购发展模式
中联重科是中国企业海内外并购活动的高材生，它的发展历程就是一部海内外并购史。它的并购活动紧紧围绕其发展战略进行，最终实现了核心竞争力的圆满塑造。
中联重科的前身是长沙建筑机械研究所在1992年成立的中联建设机械产业公司，该企业具有很强的研发能力，但其弱项是缺乏实体工厂，生产能力不足。建筑机械行业是一个技术、资金密集，讲究规模经济效应的行业，而当时这一行业为大中型国有企业占据，集中度不高，运营效率低下。该行业需要有几个大型企业展开并购整合活动，以再造产业格局。
中联重科进入市场时，注册资本仅有50万元，生产设备简陋。然而，中联重科的技术贮备使它有能力开发市场中最畅销、利润最高的产品，很快在国内市场中占据了领先位置并改制上市。
2001年，上市不久的中联重科以1000万元人民币收购英国保路捷公司，其非开挖技术一举提升了近20年的水平，同时获得了保路捷公司宝贵的品牌和营销网络。可以说中联重科此次并购是一次成功的海外“抄底”。
此后，中联重科开始了它的并购发展道路，通过并购，把它原有的技术和市场优势与并购后获得的规模优势进行了有机对接，实现了国内领先、继而国际领先的发展战略。2002年，中联重科收购了国内机床工具行业的重点企业湖南机床厂，2003年又进行了对浦沅集团的重组并购，该并购在当时属于世界工程机械领域规模最大的并购活动。在2008年之前，中联重科已进行了数十次并购。
中联重科的并购活动频繁，但始终围绕其主营业务进行，其具体目的有三：扩大主业规模，如对湖南机床厂、浦沅集团的并购;延伸主业产业链条，整合供应链上的零配件企业，如为解决工程机械车辆用桥瓶颈进行的对湖南车桥厂的并购;增强主业技术竞争力，如对保路捷的并购。
经过数年的并购发展，中联重科和同在长沙的三一重工成为国内混凝土工程机械领域的佼佼者，二者相加的国内市场占有率高达80%以上。国内市场的饱和使中联重科必须“走出去”，占领海外特别是欧洲市场。2008年9月28日，中联重科以2.71亿欧元的价格，收购了全球第三大混凝土工程机械厂商意大利CIFA公司，一举成为全球规模最大的混凝土工程机械厂商。
中联重科并购发展案例对中国出版行业和企业，都启发良多。根据企业自身情况和市场格局，确定企业发展战略，稳步打造企业核心竞争力，就是中联重科并购发展模式的核心思想。在世界金融危机对各国实体经济(包括出版经济)产生了极大负面影响的背景下，中国政府出台了《文化产业振兴规划》，给予了包括出版产业在内的文化产业诸多利好政策;而中国出版行业在新闻出版总署的强力推动下，竞争格局面临重新洗牌。中国出版业的当前格局，与中联重科当年的情境有一定程度的相似性。这个时刻挑战和机遇并存，谁能胜出，关键在于企业领导者的魄力、战略思想、实施能力。
二、抓住并购时机，变身世界品牌
伴随美国次贷危机引发的世界金融危机，造成了世界范围内实体经济的衰退，几乎所有的行业都受到了金融危机的影响。西方国家资产价格下跌，引发了中国国内学界和业界到海外“抄底”的呼声。
应当说，世界金融危机造成的资产价格下跌，对于一直希望“走出去”的中国企业来说，确实是一个机会。但海外并购在根本上是企业的重要投资活动，而绝不是家庭主妇在商场换季打折时的廉价消费行为。如果并购对象的资产、技术、渠道等与自身企业的发展战略并不相关，或者并购后缺乏整合消化能力，此类并购对中国出版企业并不适宜。我们从下面一个代工企业“反客为主”的案例中，或许可以解读出企业抓住机遇，变身世界品牌的成功奥秘。
江苏东台升华工具有限公司原本是一家贴牌生产企业，它的金属切割工具是为美国金属切割工具行业百年品牌“百事通”生产的。通过为“百事通”贴牌生产，升华公司掌握了生产技术，了解了国外市场的情况。在此过程中，它也开始积蓄向海外发展的实力，制订发展规划。美国次贷危机使得原本运营正常的“百事通”出现困难，升华公司乘虚而入收购了这家公司——由无名小卒变身为百年品牌“百事通”拥有者。变身为美国“百事通”的升华公司，很快以本土品牌的身份进入了美国航天工业市场。
升华公司海外并购的成功看似顺利，实则是因为它已经蓄积、等待了很长的时间。次贷危机只是升华公司海外拓展的外部机遇。长期的合作关系、生产能力的充足、技术水平的高超、对海外市场的熟悉，都是升华公司海外并购成功的前提条件。
对于绝大多数中国出版企业来说，到海外并购可能还暂时比较遥远。但对于与国外出版企业有长期合作关系的出版企业来说，如果本企业有较成熟的管理团队、在某个领域有较强的竞争能力、对于海外拓展有可行的规划，在当前的环境下应当具有较多海外拓展机遇。
三、结语
纵观世界出版业，我们可以发现，很多著名出版品牌原本也是中小型企业。这些企业在经营过程中由于战略失误、宏观经济衰退等原因，被其他出版企业并购，成为大型出版集团的一个重要分支。这些案例告诉我们，投资并购需要魄力、智慧、能力、经验，我们中国出版人在决定进行并购拓展之前，应当首先对这一领域有深思熟虑的研究、考察。但投资并购也并非玄奥不可及，中国企业也有在短期内实现了成功并购，变身为世界强势企业的案例。这些出版业外的并购案例，给了我们很好的学习榜样和丰富的想象空间。我们预计，在文化产业振兴规划指引下，以中国经济30年的高速高效发展，中国出版企业的并购乃至海外并购必将在未来三五年兴起。
